Cerrar puertas a tiempo

Cómo citar este trabajo

Bentivegna, Leonel S. “Cerrar puertas a tiempo: procedimientos y estándares en la gestión del cambio”, septiembre de 2026. https://www.leobentivegna.com/es/articles/cerrar-puertas-a-tiempo

Quien haya trabajado en un aeropuerto conoce la escena: el avión está listo, la documentación de carga ya fue emitida, la tripulación espera la autorización y, en ese preciso momento, aparece un pasajero corriendo por la manga, una valija que llegó tarde a la bodega o un ajuste de combustible de último momento. Para absorber esas situaciones sin demorar el vuelo, la industria utiliza los llamados Last Minute Changes (LMC), un mecanismo que, según la autoridad aeronáutica británica (UK CAA, 2014), permite incorporar modificaciones tardías a una hoja de carga ya finalizada sin tener que rehacer el documento completo. Si bien se trata de una herramienta pensada para dar flexibilidad a la operación, podría considerarse también como un punto de riesgo, en tanto cada cambio se procesa bajo presión, con información que circula entre varias personas y, muchas veces, por canales tan informales como una radio o un llamado telefónico.

En este sentido, el caso de una aerolínea comercial que decidió restringir el uso de los LMC resulta de interés para el presente trabajo no tanto por su contenido técnico, sino por lo que revela acerca de un problema que excede a la aviación: cómo lograr que una organización entera cambie una práctica arraigada. La restricción consistió, en términos generales, en acotar las situaciones en las que se acepta un cambio de último minuto y en establecer que, superado cierto umbral, la documentación debe emitirse de nuevo. La regla, vista en abstracto, parece sencilla. No obstante, su implementación puso en evidencia que escribir un procedimiento es apenas una parte del trabajo, y probablemente no la más difícil.

Un mismo cambio, muchos intereses

Por otro lado, lo que para el área de seguridad operacional representa una mejora evidente puede leerse de forma muy distinta desde otros sectores de la compañía. R. Edward Freeman (1984), uno de los referentes de la administración estratégica, propuso entender a las organizaciones como una red de stakeholders, es decir, de grupos con intereses legítimos que muchas veces entran en tensión entre sí. Desde esta perspectiva, la restricción de los LMC no afectaba a un único actor sino a varios a la vez: para el personal de embarque podía significar cerrar un vuelo con un pasajero afuera, para la rampa implicaba el riesgo de demoras por una valija tardía, para despacho suponía más documentación que reemitir y para el área comercial podía traducirse en ingresos perdidos, entre otras cuestiones. Podría afirmarse que ninguno de estos actores estaba equivocado desde su propia lógica, y es justamente allí donde reside la complejidad de cualquier cambio organizacional.

Descongelar antes de cambiar

En cuanto a la manera de encarar ese desafío, uno de los modelos más antiguos y todavía vigentes en la administración de empresas es el de Kurt Lewin (1947), quien describió el cambio como un proceso en tres etapas: descongelar las prácticas existentes, introducir la modificación y volver a estabilizarla como nueva norma. Según el autor, ninguna organización adopta una práctica nueva si antes no se cuestiona la anterior. Aplicado al caso, esto quiere decir que comunicar la nueva regla sin explicar por qué la anterior dejó de ser suficiente equivale a saltear la primera etapa, y el resultado suele ser una adhesión formal que no se sostiene en el tiempo.

Asimismo, John Kotter (1995), en un artículo que se volvió referencia obligada en la materia, analizó por qué fracasan la mayoría de los esfuerzos de transformación en las empresas. Entre los errores más frecuentes, el autor destaca la falta de un sentido de urgencia compartido y, sobre todo, la tendencia de los líderes a subestimar cuánto necesitan comunicar un cambio, al punto de afirmar que suelen quedarse cortos por un factor de diez. Cabe señalar que, en el caso de los LMC, la notificación a las distintas áreas no se planteó como un único comunicado sino como un mensaje adaptado a cada sector, que explicaba tanto el fundamento de seguridad como el impacto concreto sobre su tarea diaria.

Informar no es lo mismo que convencer

Por su parte, Jeffrey Hiatt (2006) desarrolló el modelo ADKAR, que descompone el cambio individual en cinco momentos: tomar conciencia de la necesidad, desear participar, saber cómo hacerlo, tener la capacidad de hacerlo y contar con refuerzos que lo sostengan. Si bien el modelo fue pensado para entornos corporativos en general, resulta particularmente útil para leer la aviación, en tanto muestra que un procedimiento publicado en un manual cubre, en el mejor de los casos, la conciencia y el conocimiento, pero no garantiza el deseo ni la capacidad de aplicarlo a las cinco de la mañana con un vuelo demorado.

De hecho, uno de los estudios más citados sobre resistencia al cambio no proviene de una aerolínea sino de una fábrica textil. Lester Coch y John French (1948) observaron que los grupos de trabajadores que participaban en el diseño de un cambio en sus métodos de trabajo se adaptaban más rápido y mostraban menos resistencia que aquellos a los que simplemente se les comunicaba la nueva modalidad. Pareciera que, setenta y cinco años después, la lección sigue vigente: un procedimiento redactado exclusivamente desde una oficina, sin escuchar a quienes lo van a ejecutar en la plataforma, tiene altas probabilidades de ser reinterpretado en la práctica.

Entre lo escrito y lo que realmente pasa

Desde esta perspectiva, en el ámbito de la seguridad operacional se habla de la distancia entre el trabajo tal como se imagina y el trabajo tal como se realiza, una idea trabajada por Erik Hollnagel (2017) y a la que Eurocontrol dedicó un número completo de su revista HindSight. Podría suponerse que, frente a una restricción como la de los LMC y bajo la presión de un horario de salida, surjan adaptaciones informales que la norma no contempla. No es posible afirmar que esto ocurra en todos los casos, pero la sola posibilidad justifica que el seguimiento posterior a la implementación sea tan importante como la redacción del procedimiento. En la misma línea, Monika Mejstrikova, desde IATA (2026), advirtió que muchos procesos de ground handling todavía se apoyan en sistemas desconectados, cargas manuales e información tardía, lo que abre la puerta a errores como aeronaves cargadas de forma incorrecta.

Finalmente, es importante mencionar que en aviación estas ideas de la administración de empresas no son opcionales, sino que se encuentran formalizadas. El Anexo 19 de la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI, 2013) volvió obligatoria la llamada gestión del cambio, que exige evaluar los riesgos de cualquier modificación antes de implementarla. Si bien la norma aporta el marco, la experiencia de los LMC sugiere que su éxito depende en buena medida de factores que ningún reglamento puede garantizar por sí solo: la participación, la comunicación y la comprensión compartida del porqué. En el próximo apartado se aborda cómo la ANAC y EASA regulan este tipo de modificaciones, y en qué medida sus enfoques dejan más o menos espacio a estos aspectos humanos y organizacionales.

Referencias bibliográficas

Documentos

• IATA, “Stronger Standard Implementation, Modern GSE, and Digitalization Are Key to More Resilient Ground Handling”, comunicado de prensa, 19 de mayo de 2026.
• OACI, Anexo 19 al Convenio sobre Aviación Civil Internacional. Gestión de la seguridad operacional, 2013.
• UK Civil Aviation Authority, CAP 1008. Ground Handling – Last Minute Changes (LMC) Guidance Document, 2014.

Bibliografía

• Coch, Lester y French, John R. P. “Overcoming resistance to change”, Human Relations, 1, 4, 1948, p. 512-532.
• Freeman, R. Edward (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Pitman.
• Hiatt, Jeffrey M. (2006). ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community. Prosci Learning Center Publications.
• Hollnagel, Erik. “Can we ever imagine how work is done?”, HindSight, 25, Eurocontrol, 2017.
• Kotter, John P. “Leading change: Why transformation efforts fail”, Harvard Business Review, 73, 2, 1995, p. 59-67.
• Lewin, Kurt. “Frontiers in group dynamics: Concept, method and reality in social science; social equilibria and social change”, Human Relations, 1, 1, 1947, p. 5-41.